Sessizlik Kurumları Nasıl Tüketiyor?

Çoğu kurumda kimse açıkça “konuşma” demez. Ancak bazı bakışlar, sessizlikler, dışlamalar ve gözle görünmeyen tepkiler çalışanlara bir mesaj verir: "Fazla sorgulama, fazla dikkat çekme." Giderek daha az ses çıkar, daha az fikir üretilir. İş yerinde görünmez bir sessizlik örgüsü oluşur. Bu sessizlik, sadece iletişimsizlik değil; kurumsal öğrenmenin ve gelişimin de önündeki en büyük engellerden biridir.

Psikolojik güven kavramı, bu noktada devreye girer. Edmondson (1999), psikolojik güveni bireylerin iş ortamında fikirlerini rahatça ifade edebildikleri, hata yapmaktan korkmadıkları ve yargılanma endişesi taşımadıkları bir atmosfer olarak tanımlar. Böyle bir iklimde çalışanlar daha yaratıcı, daha katılımcı ve daha bağlı hisseder. Tam tersi durumda ise kurum, yalnızca sessizlik içinde “katlanılan” bir yere dönüşür.

Çalışanlar fikirlerini dile getirmez, çünkü çoğu zaman bunun bir karşılığı olmadığını bilir. Tepki almak istemez. Görmezden gelinmek ya da “problemli çalışan” etiketini yemek istemez. LePine ve Van Dyne (1998), çalışanların suskun kalma davranışının kurum içindeki güven iklimiyle doğrudan ilişkili olduğunu belirtir. Bu suskunluk hali, bir savunma mekanizmasıdır.

Kurumsal sessizlik, sadece iletişim eksikliği değil; aynı zamanda potansiyel kaybıdır. Suskunlukla geçen her toplantıda bir fikir kaybolur, bir iyileştirme önerisi sunulmaz, bir risk önceden fark edilmez. Nitekim Detert ve Edmondson (2011), çalışanların kurum lehine öneriler sunmaktan kaçındığı ortamlarda yalnızca inovasyon değil, sorumluluk duygusunun da azaldığını göstermiştir.

Kimi kurumlarda ise konuşmak serbesttir — ama gerçek anlamda konuşulmaz. Çünkü söylenenlerin dinlenmeyeceği, dikkate alınmayacağı ya da değişimi tetiklemeyeceği zaten bilinmektedir. Bu, güvenin değil, alışkanlığın sessizliğidir. Zamanla bu durum kültürleşir. Yeni gelen çalışan bile kısa sürede öğrenir: Sessizlik, burada bir hayatta kalma stratejisidir.

Oysa sağlıklı bir kurum kültürü, hataların da konuşulabildiği, fikirlerin özgürce dile getirilebildiği, sorgulamanın cezalandırılmadığı bir ortamla mümkündür. Yüksek psikolojik güven, ekip içi etkileşimi artırır, inovasyonu destekler ve çalışan bağlılığını güçlendirir (Carmeli & Gittell, 2009). Bu tür ortamlarda çalışanlar, sadece görevlerini yerine getirmekle kalmaz; değer üretmenin bir parçası olurlar.

Yöneticilere düşen ise sadece “açık kapı” politikası uygulamak değil, gerçekten dinlemektir. Geribildirim isteyen, soru soran, eleştiri sunan çalışanları sahiplenmek; onları sessizleştirmemektir. Çünkü çalışanlar en çok hata yaptığında değil, seslerini duyuramadıklarında kuruma olan bağlarını kaybeder.

Sonuç olarak, kurumsal sessizlik bir tercih değil, bir maliyettir. Ve bu maliyet uzun vadede yalnızca çalışanları değil, kurumun kendisini de tüketir.

Kaynakça

Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High-quality relationships, psychological safety, and learning from failures in work organizations. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 709–729. https://doi.org/10.1002/job.565

Detert, J. R., & Edmondson, A. C. (2011). Implicit voice theories: Taken-for-granted rules of self-censorship at work. Academy of Management Journal, 54(3), 461–488. https://doi.org/10.5465/amj.2011.61967925

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999

LePine, J. A., & Van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups. Journal of Applied Psychology, 83(6), 853–868. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.6.853